南方都市报9月5日报道

8月29日，一则“比亚迪汽车销售有限公司大裁员，比例高达70%”的微博在网络上疯传。由于此次裁员人数众多，且牵涉面广，因此消息一经公布即引起轩然大波，备受争议。比亚迪随即回应，8月29日起公司确实启动了一轮员工调整计划，有员工因不服从调配而自动离职，但是不属于裁员。

从本质上说，此番调整全因比亚迪过去两年对增长速度预期过高，并以此不切实际的目标来组建团队，当实际增速与预期差距太大，调整变得不可避免。实际上，面对不断下滑的业绩，自2010年下半年以来，比亚迪一直在进行调整，先后经历了经销商退网事件、高管离职事件等。

而比亚迪每一步的调整，几乎都是对过往成功经验（即将在IT业大获成功的经验移植至汽车业）的自我否定；比亚迪汽车业务的重整，无异于一次“刮骨疗伤”。

但是，向来凤凰只有经历烈火的煎熬和痛苦的考验，方能实现“涅槃”；退无可退的比亚迪，正面临又一次生死考验：渡过这道难关方能获得永生，否则它将无法摆脱失败者的标签。

“袋鼠模式”功过论

比亚迪由电池制造起家，2003年进军汽车业前，它已是全球最大的手机锂电池制造商和全球第二大电池供应商。王传福带着无数荣誉杀入汽车业，起初却并不被看好。但是，王传福仍然不顾众人反对，不理基金洗仓反对，坚决进军汽车业。2003年1月23日，王传福收购了西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，正式入主汽车业。

王传福解释企业国内排名，主要原因在于二次充电业务上升空间不大，比亚迪要发展必须进入新的行业；尽管汽车业门槛高，但由于玩家少，因此他相信成功概率高于电池业。

更重要的是，汽车与电池都是技术含量较高的组装行业，因此只要把电池成功经验移植到汽车业，同样可获得成功———这就是比亚迪后来自我总结的“袋鼠模式”：在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移；利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务。

汽车作为比亚迪繁衍的新业务，王传福将其在IT电池领域获得的成功经验，如重视技术研发、“人+夹具”的制造方式、整合汽车产业链上下游（即自造从生产线到车身、内饰甚至车漆所有环节）等，迅速移植至汽车业。

随着国内车市的高速成长，比亚迪将其IT制造经验与“分站上市”营销策略紧密结合，推动其销售规模不断以100%的速度疯狂增长，自此步入快速成长通道。

但是中国评论网，回过头去看，比亚迪汽车业务初期的成功有很大偶然性，因为它几乎完全建立在F3这款产品的畅销之上；产品的畅销与低成本制造相得益彰，亦推动了公司业绩的飙升。

汽车与电池同为组装行业，但两者除生产方式接近外，其他任何方面并不存在共性：电池牵涉技术面较窄，但汽车作为现代工业集大成者国内企业排名，涉及几乎所有工业领域；电池仅为配套产品，不需面对终端，而汽车作为大宗消费品，不仅需销售产品，还要推广品牌、铺网、服务……两者本质上的不同不胜枚举。因此，在初期种种利好的掩盖下，也为比亚迪日后遭遇的困境埋下伏笔。

一味追求速度酿苦果

比亚迪对汽车这一行业产业特性的忽视，不仅体现在注重制造经验，也展现在它对增长速度的疯狂追求上。

IT业的技术升级向来是跳跃式的，每一次升级都将带来生产效率的翻番增长，单位成本快速下降；在此基础上，新技术的普及是以加速度进行的，100%甚至几倍的增长随处可见。

而汽车业集成了几乎所有工业门类，由此决定了其传统产业的特性：由于牵涉面太广，所以不可能跳跃式增长，生产效率不能快速翻番，成本亦无法快速下降；相反，新技术的推广比较缓慢，往往造成成本攀升国内五百强企业，加之汽车是大宗消费品，所以很难加速普及。

比亚迪进军汽车业之初，随着F3的成功，一直延续了IT业的翻番式增长：从最初的2.5万辆，但5万辆、10万辆、20万辆，一直到2009年的40万辆，比亚迪步入发展高潮。

对于这一惊人的增速，时任比亚迪汽车销售公司总经理的夏治冰曾骄傲地说：“我们在IT行业每年都是100%的增长，早已习惯了这样的增长速度 (责任编辑：佚名)